2012年，有关“京东将死”的传闻如期而来。宣称不再发微博的刘强东没按捺住性子，在愚人节发了一张照片后，又开始和当当网CEO李国庆在微博上隔空对攻。

    仿佛一切都没变，只不过老对手在某种意义上已经和他拉开了差距—京东商城遥遥领先。第三方数据显示，2011年京东销售额309亿元，当当网财报公布的数字是35.5亿元。艾瑞咨询分析数据显示，自主销售为主的B2C市场，京东市场份额为36.8%，若将淘宝商城(天猫)等平台式B2C计算在内，市场份额为17.2%。2012年第一季度，京东市场份额再度提升，上述数字为50.1%和22.7%。

    但批评不可阻挡。“电子商务观察员鲁振旺”在微博上发布京东的七大秘密，用销售规模、毛利率、现金流等关键财务指标证明京东已陷入财务困境。也有报道暗指京东的百亿物流计划主要为了“圈钱”。

    很多力量在行动。有消息称，继引入国美之后，天猫正在和当当密切接触，将众B2C电商像实体厂商那样“内置”。传统领域的家电巨头苏宁，则欲“壮士断腕”，全面发力电子商务。或许他们的目标相同—在IPO前夜围剿京东。

    他们的敌人京东却行事“怪异”。先是有彩票、汽车、旅游产品等奇特类别上线;又陆续有高管加盟。来自百度的沈皓瑜、来自甲骨文的王亚卿和来自宏碁的蓝烨—都有辉煌的履历，却没人有电子商务经验。

    “不管线上还是线下，我们已经成为零售业的公敌。”刘强东心情甚好，没有慷慨激昂，也没有愤怒。他把这些质疑称为“小小的杂音”。“除非京东像淘宝那样做完全开放，要不杂音就会长期存在，但京东永远不会放弃自营。”他对《中国企业家》说。

    “杂音”并非完全来自竞争对手，也来自某种焦虑—一年前京东获得15亿美元融资之时，整个电子商务行业正沉浸于“癫狂”之中，B2C如雨后春笋般冒出，可资本的催肥却让成长变得畸形，潮水正在退去，部分团购电商已经露出了裸泳的身体。一位行业人士说，“2012年有大量电商资金困难，后半年会陆续有人倒下。”

    京东可谓行业的标杆：它体量最大，销售额超过300亿元;它融资最多，仅C轮融资就有15亿美元;而且它成长速度最快，每年增长率都达到200%。它的同行，尤其那些未上市者既爱又恨，如果京东倒下，行业将骤然降温，融资变得更难;可按目前的发展速度，京东就像一个膨胀的星球，随时会用低价吞噬掉市场。

    或许这是个关乎整个电商行业出路的问题—此刻，京东到底在做什么?它的怪异行为是因为在高速奔跑下不堪重负，还是一个有关“超级公司”的阳谋?

　　真相

    北京，京东总部。刘强东所在的那一楼层，门口聚了不少人，在保安面前排着长队，等着采销人员的“认领”入内。这是京东最不像互联网公司的地方，看不见窝在电脑前满头油腻埋头编程的宅男，会客室却永远人满为患。每天都有大量采销协议在这里达成，抢不到位置的洽谈者只能到走廊里窃窃私语。

    他们其中的一些，在谈话时不忘四处张望，因为刘强东刚在这一层的办公区转了一圈。要知道，此时中关村ZOL办公室里，也聚集着一群经销商。他们要求撤下京东的广告，刘还发了条“抗议”微博。即便没有这场风波，刘的悠闲也少见，以前有点时间他就扎到一线去，有时还和库房里的人同吃同睡。

    “这一年多，京东最大的变化就是服务产能的扩张。”刘强东说。他解决了一块“心病”，过去京东最大的瓶颈就是订单处理能力，因此京东持续多年对物流和信息系统进行投资。去年初，京东的物流覆盖只有三四十个城市，今年覆盖了250多个城市，年底将达到360个。其中，去年有五个城市能做到211限时达，现在已有27个城市。

    他说：“还有就是品类扩张。过去京东还是以3C产品和小部分日百为主，今天京东已经转型成为全品类综合型电子商务公司。”彩票、火车票、旅游产品、汽车这些新增品类正是外界质疑所在。以前垂直B2C品类大致就那么几样，产品大致标准化，不太追逐用户体验。汽车的用户体验非常重要，京东卖汽车太超出想象;虽然网购旅游产品并不少见，但在此行业，携程、艺龙等公司精耕细作多年，京东怎能一上马就专业化呢?

    有关京东盈利能力的质疑与此相关。京东产品卖得比别人便宜，还特别能“烧钱”，本来自建物流成本就高于第三方物流，又在对物流进行大笔投资。包括扩充新品类，每个品类都要投入大笔资金，能否盈利却不得而知。让人感觉，京东急于摆脱低价的漩涡，因此对扩充品类饥不择食。

    刘强东不以为然，“适当的时候我们肯定会公布财报，大家就会知道，毛利低不等于利润低，京东一直是一家低成本运营的公司。”

    那些新品类带来的冲击，恰恰是刘强东想要的，“京东品类战略非常清晰，就是要做时尚生活平台。”言外之意是，当消费者习惯了京东的冲击，增加新品会更容易。

    京东商城高级副总裁吴声则写意地注解：“品牌扩张看似纷繁杂乱，实则错落有致。”由于以3C起家，京东的客户是那批最愿意在网上花钱的消费者，“既然他们愿意尝试在网上买几千元的3C产品，也就说明愿意尝试新鲜事物。”吴说，“为什么是Smart汽车不是别的?因为Smart最符合他们的气质。”同理，在网上买彩票本来就是他们的生活习惯。

    刘强东没有正面回应有关“专业运作”的质疑，但据《中国企业家》获得的独家数据—京东旅游产品交易额超过20亿元。“这和做10年、20年还是100年都没有关系，但京东是第一个做到20亿的，数字已经说明用户接受。”

    “我相信数字说明一切，我很少从非常理论的角度分析行或不行。”他说，如果数字很差，就可以认为这个产品失败了。他还说，“当然我们未来要上的东西也有可能会失败，没关系，我们都用数字说话。”

    但这并不说明京东在品类扩充上毫无标准，相反，对于标准刘强东了然于胸。像周鸿祎四处给人修电脑一样，他经常问别人的网购习惯，并且对很多商品的利润了如指掌，绝不仅限于3C。“一个品类，暂时不赚钱没关系，只要培养了客户的习惯以后能赚钱就行。一箱可口可乐只有8元钱利润，一袋奥利奥饼干3块2，这样的(低单价)产品做100年也不能赚钱，京东永远也不会做。”

    吴声则透露，那些专业化非常强的门类，比如旅游产品，京东选择和业内最专业的伙伴合作。

    这些品类出自京东的另外一个想象空间—平台。无论是天猫还是亚马逊，以及过去曾和京东直面竞争的当当、卓越、凡客，都将平台视为新起点。

    京东POP平台被划为10个部门，按品类划分。之前上线的彩票等产品，就属于虚拟产品部门。“有各自的开发规划，分别上线，最初就显得杂乱，会逐渐显示出脉络。”POP平台负责人、京东商城副总裁张守川说，“几乎你能想到的品类都有(规划)。”

    此前有媒体报道，POP平台2012年的交易额将达到150亿元。张守川说，京东制定的目标比较保守。他说，“用户体验是京东POP平台最重要的一个衡量标准，尤其现在，要把底子打好。”

    一位商城卖家透露，他在京东平台上的销售额是其它平台的三四倍，库房管理比亚马逊(中国)还要严格。不过他也有抱怨，京东退换货比例较高，服务标准有些苛刻。

    与其它平台不同，由于有自建物流体系，京东POP平台为商家提供的是菜单式解决方案。从仓储到配送的各个环节，由商家自行选择并按照相应标准付费。商家也不是交费即入，而是“一家一家谈的”，每个商家都有专人对接。

    他并不着急招揽商家，而是在寻求新品类和京东自销产品之间的平衡。“我要做那些能增加京东商城附加值的事情，简单说，和京东现有品类差异化越大，我用的精力就越多。”张守川说，“引进每个店铺、品牌，都有我们的目的，我们不愿意去参与特别雷同的竞争。”

    但平台运行至今，准入门槛也有微调。此前平台对注册时间、注册资金都做了严格规定，在某些品类上现在已有放宽。张说，“主要还是考虑用户需求，一些季节性产品，比如有特色的饰品，要求就不会这么高;但手表这样的商品就必须严格审核资质。”POP平台的底线是，不能影响京东好不容易建立起来的声誉，否则就是杀鸡取卵。

    张守川还说，“短时间内，平台不会全面开放。”

　　公敌

    如果评选B2C行业最好斗的公司，京东当之无愧。它的成长史，就是一部斗争史。

    它出生于中关村，一个IT产品争斗最激烈的地方。成立之时，就因价格和中关村的渠道经销商们开始频繁斗争。2006年之前，京东还只有IT产品，销售仅为8000万元。

    2008年通过品类扩充销售超过10亿元，斗争对象开始升级为厂商。因为破坏了传统的价格体系，有的厂商曾公开表示不会供货给京东。愿意和京东合作的厂家很少，仅有“2%”，还多是小品牌。“大的品牌，根本没人跟京东合作，都是找他们的代理商，甚至代理商的二次代理，他们每个环节赚了三四个百分点，我们就没有多少利润。”刘强东曾回忆说。

    不过刘强东坚信一个道理，只要销量大，就不怕没有货源。到了2010年，京东销售额超过百亿元，绝大部分3C厂商做到了品牌直供。它的对手再度升级，不仅有传统的渠道商，因为进入图书等领域，还遭到当当网等垂直B2C的攻击。期间经历了口水战和惨烈的价格战，京东在图书市场赢得了一席之地。

    从100亿元到300亿元京东只用了一年，把国美、苏宁等传统卖场巨头和天猫这样的B2C平台巨头变成敌人，京东也仅用了一年。

    由于颠覆了很多传统零售业的价格体系，京东实际上已经成为零售业的公敌。

    “我们要重建新的秩序，重塑整个价值链条，逼迫整个行业降低成本，提升竞争效率，逼迫整个行业以更低价格让消费者受益，逼迫整个行业不要去欺压供货商，不要向供货商要太多的毛利、太高的账期。”刘强东的口气像极了另一位互联网“斗士”奇虎360的董事长周鸿祎，360同样是个破坏者，用免费颠覆了传统杀毒行业并赢得三亿多的装机量，也因此在资本市场获得超高倍的估值。

    “我们和淘宝不一样，它自己不卖东西，不得罪人，什么国美、苏宁你可以到我平台上营销嘛，这关系还好处理。”刘强东感慨，“甭管电子商务还是线下做销售的，每个人都觉得京东是他们的敌人。京东增长速度太快，传统业态增速大幅下滑，很多人会把原因归结于我们，是京东把他的份额抢走了，要不是你增长太快，我怎么会这么惨?”他批评说，“骂啊、口水攻击啊，都不是市场经济该有的，有的公司甚至把这当成竞争力。”

    刘强东曾表示，京东盈利毫无悬念，只要停止投资即可;融资对赌协议仅限于第一轮，早已结束。那么京东高速增长背后真正的原因是什么?答案显而易见—安全。

    对于今天的“围剿”，他早有预料，去年他曾对《中国企业家》说：“看起来比对手多几十亿很安全了，但那没有意义。必须达到绝对值的安全，才能应对一切突发事件。”

    这个绝对值是500亿元，那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它B2C获得融资，意味着产品安全，意味着没人封杀，意味着现金流安全，意味着人才和管理一切内部机制健全，还意味着京东注册用户过亿时，任何品类都可以尝试。

    曾在京东商城任总裁助理的刘爽认为，“京东盈利一点都不难，砍一砍市场费用，减少点仓储物流的投入，马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”

    第一个阶段，京东依靠品类扩张和高速增长取得胜利;第二阶段，在快速扩张的同时，京东靠服务来提升竞争门槛。京东自建物流时，曾遭到行业的嘲笑，而后在自建物流基础上推出211限时达，所有竞争对手都觉得这么高的运营成本支撑不了多久，连资本也持反对意见。不过现在211限时达几乎成为行业标准，当当、卓越、一号店都开始提供类似服务。“如果你再做B2C，211限时达做不了就不要做了。我引领行业，你不跟着你就等死，如果你想活就必须跟着我，因为我是领头羊。”他说。

    京东将和国美、苏宁开始第三阶段的竞争。刘强东曾说：“只要他们一天有门店，京东就(比他们)成本低。”但他也承认，如果都做电子商务，两者成本差不多。京东的优势是，它已经先笼络住了最优质的B2C用户。此时，比拼的并非单品价格谁更低，在苏宁易购的成长期，京东的个性化综合服务平台可以再争取领跑时间。

    有人质疑，京东20%的毛利率、50天的账期是在压榨供应商。一位金融分析人士称，20%的毛利率约是传统渠道内家电等品类的一半，相应，国美、苏宁财报上显示的账期是120天。刘强东很不满，“现在大家都骂我们，等到发现骂我们没用时，就只能回去老老实实降低成本，从而降低售价。要么等死，要么跟上，没别的选择。”

    他在意的对手，也不再是电商领域的竞争者，他心中暗许的或许也是那些真正的零售业巨头，沃尔玛、家乐福。在传统零售领域，由于控制渠道，这些巨头都有账期带来的巨额的沉淀资金，可以轻松扩张。而电商和传统渠道相比还处于弱势地位，尚无议价能力，或许京东能成为第一个破冰者。大环境也给予京东空间，根据艾瑞咨询发布的2011年中国网络购物市场数据，全年网购总额接近8000亿元，较2010年增长67.8%，却仅占到社会消费品零售总额的4.3%。

    按京东此前的速度估算，2012年就可以达到“安全”的500亿元销售额。他更有底气，以前面对不实的传闻，他会愤懑地说，“是竞争对手搞的。”现在他从容许多，“我不会纠结，就是有点遗憾，毕竟抢了人家饭碗嘛!”他说，“只有几万个用户享受你的服务，有媒体骂你，用户就不敢买了。但现在我们有几千万用户，每个用户可以影响周围几个用户的决策。只要老用户的活跃度不下降，销售依然增长，我就可以认为，外界的声音可以是小小的杂音。”

    和初创京东时每天晚上趴在电脑上给人回帖类似，现在刘强东时刻关注用户数据。用户体验也成了目前京东最重要的标准，一切行动都以不破坏用户体验为前提。仅有的一次品类扩张失败也和“讨好”用户有关，京东曾推出火车票产品，后来被紧急叫停。“(失败)牵扯很多行业的问题。很多人都反映火车票不好买，京东本想年底给那些回不了家的人一些惊喜。”刘强东有点遗憾。

　　脱蛮

    朝着“超级公司”的目标，京东一路高歌猛进。但并不是说，此刻的京东很完美，刘强东可以高枕无忧。真正的挑战，又偏偏来自此前高速增长的秘密。

    可以说，京东的“核武器”就是刘强东。在早期电子商务公司创始人中，只有他来自传统领域又懂些互联网，中关村经历让他对IT产品一日三变的价格和纷繁复杂的供应链了然于胸。

    对投资者，他敢于叫板，无论融资多少，都要比资方多占一个董事会席位，否则就坚定地说NO;无论新增百货还是自建物流，资本极力反对又怎样?

    而且他不怕事儿，敢说话，又黑白分明。既可以在微博上和李国庆开火，又会因“不起眼”的事情开掉高管—他回应，诚信是价值观问题，不能姑息。“如果我要推动的事情，那绝对是强硬推动，就是一旦形成决议，我们决定来做这个事，那可以说真的是排山倒海。”

    如果没有这样一个主心骨，成就每年200%的增长，绝无可能。不过用一个人的力量辐射超过万名员工，管理自然会有点“混乱”。这种混乱即是中国式的野蛮生长。

    围绕刘强东，京东形成了一辆高速战车，他引领了公司的思考和行为方式，公司的信息系统迄今仍是基于他亲自编写的软件架构之上。他性格的另一特质—执行力—牵制了“乱”：难以想象，一家员工过万的公司每周早会无人迟到;采销大会，无需交待采销团队会自觉穿上黑西装，在会场后排成整齐的一排。

    当然，京东的增长还缘于刘强东没犯过大错，这不能用“幸运”来解释。他会钻仓库、给用户送货、处理投诉，他对公司了如指掌。2010年京东原本计划销售100亿元，他出去参加了一次供应链大会，回来说，我们今年要做103亿。当年京东实际销售额是102亿元。

    不过对于一家具备超级公司雏形的企业来说，京东不仅要抵抗规模膨胀带来的弊病，还得在高速生长的同时“脱蛮”。这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。

    新架设的CXO级别就是刘强东的解决方案。这是个简单可行的方案，按照业务模块划分，采销由CMO负责，后台相关的物流、客服、仓储由COO管理。刘强东本人则从具体业务里解放出来，只负责三块内容：团队建设、用户体验、公司战略。

    组织架构的调整对基层员工并无影响。京东采取ABC的管理模式，基层员工需要向直接领导汇报，再由领导汇报给上级，只要得到两级批准就可以执行，员工提升同样要得到两级领导批准。

    不过CXO中，除了CFO是京东旧部，其余高管虽履历漂亮却没电商经验。“我们的COO沈皓瑜，从没管过物流，现在管得非常好。”他说，这些高管加盟因为“缘分”，而且都是因为蹊跷的机缘认识。但他们认可京东的价值观，认为服务好用户就有前途，“只要认可，就不会为了公司前途担心。”

    沈皓瑜加入京东之前在百度担任高级副总裁，他加盟一是因为对新事物好奇，二是因为京东和百度一样追求的是公平和效率。虽然同样衣着休闲，但他比百度时期“土气”了一些，因为要经常钻到京东各个仓库了解业务。

    “适应不是很难，我是个喜欢学习的人。”在京东他负责一切后台运营管理和六个分公司，之前仓储、分拣配送和售后分属三个部门，“第一次有专门的职位统筹管理后台。整体思考如何提高效率、降低成本，同时不牺牲客户的体验，就是我工作的核心。”他说。

    这是一个有些类似中学课本上描述的统筹工作法：烧水泡茶怎样时间最短。沈皓瑜用了一个很“搜索引擎”的词汇—“接口”。用户下单后，整个流程都是线性化的，他要把这些接口理顺。后台流程经整体梳理后，在配送上可以减少人力使用，提高配送能力;库存可以加快周转，同时也减少仓储面积和成本;相应，订单处理能力提高，服务能力提高可以减少投诉，减轻客服部门压力。

    作为空降高管，初次接触零售行业的沈皓瑜感触最深的是零售的复杂性。以前他最喜欢在网购时不断刷新看着变化的订单状态，现在这些步骤让他慎之又慎。每个环节都可能出错，每天几十万订单，即便千分之一的误差京东也难以承受。他说，“必须用更高标准要求自己，只能战战兢兢、精益求精。”

    CMO蓝烨也在进行类似整合。京东建立了跨品类的营销团队，做促销不再局限于品类和厂商优惠，而是根据用户需求制定。

    刘强东也担心过，高速成长的京东留给高管们的适应时间很少，尤其对于庞大的京东来说，任何动作都牵一发而动全身。“现在来看，他们都做得很好，都适应了。”